Mengapa pekerjaan hibrida membuat konflik lebih sulit untuk diatasi – dan apa yang dilakukan para pemimpin hebat tentang hal itu
Manajemen konflik adalah salah satu keterampilan kepemimpinan paling kritis saat ini, namun banyak pemimpin yang berjuang untuk memperbaikinya. Perusahaan menerapkan mandat kembali ke kantor; pergeseran sikap pada keragaman, ekuitas, dan inklusi; dan berurusan dengan Perubahan Iklim dan ekonomi yang tidak pasti. Semua faktor ini menekan bisnis dan orang -orang yang bekerja untuk mereka. Lebih 80% pekerja melaporkan meningkatnya ketegangan Di tempat kerja, dan 90% pekerja mengatakan mereka telah menyaksikan bentrokan politik antara rekan kerja.
Karyawan adalah merasa tidak nyaman Karena mereka tidak yakin bagaimana mereka cocok dengan tujuan perusahaan, atau tidak merasa jelas tentang ke mana arah perusahaan. Ketegangan ini mengarah pada konflik, dan terserah para pemimpin untuk mengelola situasi.
Ketika kami mengajar manajemen konflik, ada beberapa model dan pendekatan klasik. Beberapa panggilan untuk menimbang pencapaian tujuan versus orientasi hubungansementara yang lain terlihat seimbang Pernyataan versus kerja sama. Dalam semua skenario, ada asumsi yang mendasari: para pemimpin menumbuhkan iklim yang menentukan apakah karyawan akan terlibat dalam wacana kolegial. Dengan kata lain, orang yang tidak setuju harus nyaman mengadvokasi posisi mereka sambil mendengarkan sudut pandang orang lain. Meskipun gagasan ini bekerja dengan baik secara teori, manajer praktis tahu ini tidak selalu terjadi.
Dalam beberapa tahun terakhir, pekerjaan hibrida telah dibuat Peluang komunikasi yang mengalir bebas Dan melihat hal-hal lebih menantang, secara harfiah. Meskipun secara luas disarankan agar Anda tidak menerima apa yang Anda baca, melakukan percakapan untuk meminta lebih banyak kejelasan tidak selalu alami (atau bahkan mungkin) dalam pengaturan hibrida.
Jadi, apa yang Anda lakukan ketika anggota tim modalitas kerja campuran saling bertentangan satu sama lain, dengan perusahaan, atau bahkan dengan Anda? Sebagai pemimpin, tugas Anda adalah mengelola situasi. Tantangannya adalah menentukan bagaimana mendekati konflik dengan cara yang konstruktif dan nyaman.
Faktor kerja jarak jauh
Ada banyak efisiensi yang diberikan oleh pengaturan kerja yang fleksibel, tetapi efek samping dari pekerjaan jarak jauh (dan kadang-kadang asinkron) adalah bahwa percakapan antara rekan kerja seringkali terbatas pada check-in dan pertemuan yang dijadwalkan. Akibatnya, interaksi rekan kerja relatif dua dimensi. Karyawan membuat kesimpulan dan penilaian dari pernyataan yang diemail atau DM yang jarang, jika pernah, menceritakan kisah lengkap tentang perspektif dan konteks seseorang.
Perpangkangan masalah ini adalah kenyataan bahwa tenaga kerja multigenerasi saat ini memiliki tingkat kenyamanan yang sangat berbeda menggunakan modalitas yang berbeda untuk kolaborasi. Gen Z dan karyawan milenial telah belajar norma -norma komunikasi yang mensyaratkan ketergantungan yang besar pada pesan langsung dan panggilan video versus membicarakan hal -hal satu sama lain. Faktanya, 46% pekerja melaporkan terlibat dalam argumen lengkap tentang aplikasi berbasis obrolan. Sementara itu, anggota dari semua generasi memiliki berbagai preferensi untuk komunikasi langsung – apakah secara langsung, melalui telepon, atau video.
Pergeseran menuju pekerjaan jarak jauh dan hibrida memiliki komunikasi yang rumit terutama karena berkaitan dengan memberikan umpan balik. Dalam pengaturan kantor tradisional, bimbingan dan berbagi umpan balik sering terjadi secara alami melalui percakapan lorong, diskusi pasca-pertemuan, atau check-in manajer informal. Salah satu kelemahan pekerjaan jarak jauh dapat menjadi penghapusan peluang spontan ini.
Tanpa interaksi langsung orang-orang biasa, karyawan harus dengan sengaja menjadwalkan percakapan umpan balik, yang dapat membuat prosesnya terasa lebih formal dan bertarung tinggi daripada obrolan cepat di kantor. Akibatnya, kinerja itu sendiri dapat menjadi sumber konflik sejak itu Karyawan terpencil 32% lebih kecil kemungkinannya untuk menerima umpan balik real-timetermasuk apa yang telah bekerja dengan baik, dan apa yang perlu diubah.
Menavigasi era konflik di tempat kerja berikutnya
Ketika tim menyadari bahwa apa yang mereka lakukan tidak berhasil, konflik akan terjadi. Karena tidak memiliki kesempatan untuk mengangkat masalah sampai mereka menjadi tidak dapat dipungkiri, konflik mungkin telah dipenuhi dan karenanya mungkin didakwa secara emosional. Kami merekomendasikan tiga pertimbangan bagi mereka yang siap naik ke tantangan manajemen konflik hibrida atau jarak jauh.
1. Jujurlah tentang apa yang Anda lihat – dan mengapa itu menjadi masalah
Elemen penting pertama untuk mengelola konflik adalah bahwa para pemimpin memanggil apa yang mereka lihat dan kemudian membahas pengamatan dengan tim mereka. Misalnya, meskipun Sentimen dicampur ketika datang bagaimana politik harus dibawa ke dalam atau ditinggalkan Tempat kerja, tidak dapat disangkal bahwa pemangku kepentingan dan pemegang saham telah dipengaruhi oleh berbagai acara internasional dan Perintah Eksekutif. Dari dampaknya tarif mungkin memiliki kemampuan perusahaan untuk mengimpor bahan, dampaknya PHK Mungkin memiliki kepegawaian, apa yang perlu dipertimbangkan dalam pekerjaan kami hari ini berbeda dari beberapa minggu yang lalu.
Para pemimpin tidak dapat mengabaikan apa yang terjadi di sekitar mereka. Salah satu prinsip psikolog dan model kepemimpinan yang cerdas secara emosional dan penulis berpendapat bahwa tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah Sinkronisasi dengan pengikut mereka. Agar dapat bereaksi dengan cara yang beresonansi dengan tim seseorang, para pemimpin harus tahu apakah sesuatu dapat menyebabkan kekhawatiran, kegembiraan, atau kekhawatiran di antara laporan mereka. Faktanya, jika manajer tidak menyadari atau mengabaikan elemen -elemen dunia yang menyangkut karyawan mereka, mereka akan menyebabkan frustrasi lebih lanjut atau diberhentikan sendiri.
Salah satu opsi adalah bagi para pemimpin untuk memulai check-in mingguan mereka dengan pembaruan acara terkini. Bagikan berita utama dan jelaskan bagaimana berita dapat berdampak pada organisasi dalam minggu atau bulan mendatang. Jika sebuah perusahaan memang mengubah kebijakannya karena pergeseran sentimen federal atau negara bagian, mengakui ini dan menjelaskan bagaimana perubahan ini akan memengaruhi anggota tim Anda secara langsung atau tidak langsung.
Jika Anda tidak tahu bagaimana melakukan diskusi, kemungkinan departemen komunikasi perusahaan Anda telah membuat poin pembicaraan untuk digunakan manajer. Di perusahaan kecil, mintalah Departemen Sumber Daya Manusia untuk beberapa pedoman tentang cara menjelaskan perubahan kepada karyawan. Anda seharusnya tidak merasa sendirian dalam apa yang Anda katakan, tetapi Anda harus bertanggung jawab untuk mengajukan perubahan.
2. Kenali tim Anda
Jika seorang pemimpin tidak tahu apa yang tim pedulikan di tempat pertama, tidak mungkin untuk menghubungkan persepsi mereka dengan konflik yang mungkin meletus. Sementara itu, karyawan yang belum belajar bagaimana melakukan advokat sendiri dapat berjuang menemukan waktu dan tempat yang tepat untuk meningkatkan keprihatinan mereka (dan suara) secara konstruktif. Para pemimpin yang menjembatani kedua skenario ini dapat mengurangi konflik atau mengelolanya ketika mereka muncul.
Seperti yang disebutkan sebelumnya, pemimpin resonansi adalah mereka yang selaras dengan pengikut mereka secara emosional. Mereka memahami bahwa seorang karyawan yang mencari relokasi internasional dapat melihat urusan global secara berbeda dari orang yang memiliki agenda promosi domestik. Jika perusahaan Anda melakukan bisnis dengan negara -negara yang terlibat dalam diskusi tarif, beberapa pemimpin perusahaan mungkin khawatir tentang bagaimana pelaporan keuangan akan berdampak buruk. Mengetahui apa yang penting bagi tim Anda memungkinkan Anda untuk mengelola topik secara proaktif yang mungkin menjadi konflik.
Karena itu, penting bahwa para pemimpin meluangkan waktu untuk mendengarkan karyawan mereka ketika mereka berbagi apa yang penting bagi mereka. Apakah ada data dari tinjauan kinerja formal dan sesi penetapan tujuan, atau Anda pergi makan siang dengan anggota tim Anda, ambil inventaris dari apa yang Anda ketahui tentang masing-masing individu dan apa yang penting bagi mereka.
Jika Anda belum terbiasa melakukannya, gunakan pertemuan satu-satu Anda sebagai peluang untuk mengemukakan apa yang Anda ketahui, dan meminta anggota tim Anda untuk berbagi bagaimana perasaan mereka tentang elemen terkait pekerjaan atau rencana pengembangan mereka yang telah mereka buat.
Jika karyawan tidak berbagi topik frustrasi atau kekhawatiran, ajukan pertanyaan terbuka yang memberikan kesempatan untuk mengungkapkan kekhawatiran mereka atau mengidentifikasi jalur yang ingin mereka jelajahi. Dan, jika Anda tidak memiliki orang secara langsung atau virtual, sekarang adalah saat yang sangat baik untuk memulai.
3. Belajar berkomunikasi secara proaktif dan mengatasi konflik dari jarak jauh
Jika Anda berjalan menyusuri lorong dan mendengar seseorang mengeluh, Anda akan tahu mereka tidak bahagia. Tetapi jika interaksi Anda dengan anggota tim Anda terbatas ketika mereka memilih untuk menghidupkan webcam dan mikrofon mereka, Anda tidak akan memiliki wawasan wawasan yang sama. Mengidentifikasi potensi konflik dan pengelolaan yang telah menjadi fokus memerlukan penyesuaian teknik manajemen.
Mirip dengan mengetahui dan memahami apa yang mungkin dihargai oleh anggota tim, itu adalah kewajiban seorang manajer untuk mengetahui beberapa laporan langsung mereka. Jika seorang karyawan menggelengkan kepala mereka sedikit lebih dari biasanya dalam perjanjian atau mengajukan pertanyaan yang sama lebih dari sekali dan tampaknya tidak menerapkan apa yang mereka pelajari, ini mungkin Tanda -tanda bahwa pekerja jarak jauh berjuang untuk tetap fokus atau terlibat.
Telah dikatakan berkali -kali sebelumnya, tetapi ketika bekerja dengan tenaga kerja jarak jauh, Anda tidak dapat berkomunikasi berlebihan. Pemimpin perlu membangun irama rapat rutin dan juga pastikan untuk check -in dengan santai dengan percakapan informal dan pemeriksaan suhu. Informasi yang dibagikan secara verbal dalam rapat juga harus didokumentasikan dan didistribusikan melalui komunike tertulis untuk menghindari miskomunikasi atau kesalahpahaman, yang juga dapat menyebabkan konflik.
Ketika karyawan jarak jauh sama sekali tidak berkinerja sesuai dengan harapan, para pemimpin perlu mengelola kinerja mereka dengan cara yang sama seperti untuk karyawan secara langsung. Membiarkan masalah berjalan atau mencari ke arah lain bukanlah suatu pilihan.
Di sisi lain, penting untuk dipahami bahwa kadang -kadang apa yang Anda – pemimpin – lakukan adalah penyebab konflik. Sepertiga karyawan telah mengindikasikan bahwa bos mereka terlalu agresif dalam pesan teks. Oleh karena itu, untuk menghindari konflik yang lebih besar, para pemimpin harus mengatasi situasi secara langsung dan mengelola seperti yang mereka lakukan jika karyawan bekerja di kantor.
Untuk mendahului masalah apa pun, para pemimpin harus merasa nyaman dengan mengatakan, “Hei, bisakah Anda tetap di telepon selama satu menit?” Gunakan waktu ini setelah pertemuan reguler untuk mengakui apa yang Anda lihat dan meminta umpan balik tentang inisiatif, para pemain, atau proses yang digunakan untuk mengatasi pekerjaan tersebut.
Jika kesempatan untuk berbicara tepat setelah pertemuan lain terlewatkan, tidak apa -apa untuk mengirim email atau mengirim pesan kendur ke karyawan untuk bertanya: “Apakah Anda punya waktu nanti untuk naik zoom cepat? Saya ingin membahas X topik.” Penting untuk spesifik tentang agenda sehingga tidak ada alasan untuk alarm tentang subjek percakapan. Yang mengatakan, kami juga menyarankan melakukan ini ketika Anda dapat melakukan panggilan di masa depan yang tidak terlalu jauh, karena meminta rapat masih dapat menyebabkan kecemasan.
Menyatukan orang untuk mengelola konflik
Ketika pekerja tidak berada dalam ruang fisik yang sama, memfasilitasi manajemen konflik tidak mudah. Meskipun cukup mudah untuk mengabaikan apa yang mungkin menyusahkan tim Anda atau berasumsi bahwa semua orang menafsirkan hal -hal dengan cara yang sama, manajer harus secara terbuka menangani perbedaan, mengajukan pertanyaan, dan menunjukkan fleksibilitas ketika konflik muncul.
Dengan sengaja mengelola komunikasi dengan cara yang menormalkan konflik yang sehat, para pemimpin menciptakan lingkungan di mana semua orang merasa terdengar dan dipahami.
