Manajer menengah menghadapi ‘badai sempurna’ untuk kelelahan, inilah cara membantu mereka
Kita semua telah mendengar arahan yang sudah dikenalnya: “Kita akan melalui reorganisasi lain dan akan memotong 20% dari jumlah karyawan, tetapi prioritas tetap sama dan, pada kenyataannya, dapat berkembang.” Sementara itu, Anda diberitahu untuk “hanya membuatnya bekerja” tanpa menawarkan sumber daya, bimbingan, atau dukungan tambahan.
Percakapan ini, sayangnya, tidak unik. Ini mewakili krisis diam yang melanda manajemen menengah di seluruh Amerika.
Manajer Tengah – yang mengawasi 90% dari tenaga kerja AS – menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya pada tahun 2025. Terkini Data KPMG mengungkapkan hampir sepertiga secara aktif terlepas, sementara 62% melaporkan tingkat stres yang tidak berkelanjutan karena mereka berjuang dengan tanggung jawab yang diperluas di tengah tim yang menyusut. Pada saat yang sama, Temuan Gallup Tunjukkan ketidakpuasan karyawan pada tertinggi 15 tahun.
Ketidakpastian ekonomi yang mengganggu AS telah menciptakan badai yang sempurna untuk kelelahan manajemen menengah. Organisasi tampaknya sedang menjalani reorgs yang konstan dan berebut untuk menghilangkan redudansi, mengoptimalkan produktivitas dan mengurangi sumber daya untuk berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit. Manajer menengah menemukan diri mereka terperangkap di antara tuntutan dari kepemimpinan puncak untuk memotong biaya dan mempertahankan output sambil menjaga tim mereka tetap produktif Dan Termotivasi pada saat yang sama.
“Tengah beton”
Manajer menengah adalah apa yang saya sebut “The Concrete Middle” – fondasi yang memiliki tekanan dari eselon teratas organisasi dan fungsi serta tim yang melapor kepada mereka. Mereka memahami aliran kerja yang sebenarnya, koneksi jaringan, dan siapa “pembuat sihir” yang sebenarnya ada di organisasi. Mereka menghadapi anggaran pengetatan dari atas sambil mencoba mempertahankan tenaga kerja yang bertunangan dan berkinerja tinggi di bawah ini.
Apa yang membuat krisis ini sangat akut pada tahun 2025 adalah bahwa pasar kerja dilaporkan sebagai “sehat” tetapi tetap sangat ketat. Pengusaha mungkin berada dalam mode menunggu dan melihat, dan para pemimpin yang berjuang mungkin tidak melihat alternatif yang layak. Ini menciptakan apatis berbahaya – apa yang saya amati sebagai “melakukan cukup banyak untuk bertahan hidup.”
Tapi inilah kekhawatirannya: Ketika pendulum berayun dengan cara lain dan kondisi pasar membaik, perusahaan akan merasakan sakit yang nyata – karena karyawan mengingat. Mereka ingat organisasi mana yang menghormati nilai -nilai mereka selama masa -masa sulit dan yang hanya memperlakukan orang sebagai sumber daya sekali pakai.
Hancurkan siklus ketidaksopaan
Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi manajer menengah adalah mempertahankan rasa otonomi dan menumbuhkan bakat dan potensi karyawan mereka. Bagaimana Anda menjaga perasaan talenta terbaik mereka dapat berkontribusi secara bermakna dan memajukan karier mereka di tengah perubahan dan gangguan yang konstan?
Yang benar adalah, selama periode yang tidak stabil, kepercayaan dan pemberdayaan sering mengambil kursi belakang ke angka. Sementara tanggung jawab keuangan tentu diperlukan, organisasi membutuhkan pendekatan yang lebih bernuansa – terutama untuk fungsi yang mendorong pertumbuhan.
Selama masa -masa yang belum pernah terjadi sebelumnya, saya telah melatih para pemimpin untuk mengadvokasi dan memberdayakan diri mereka sendiri dengan memanfaatkan momen ini sebagai kesempatan untuk menemukan kembali dan menata kembali bagaimana pekerjaan mereka dilakukan. Karena di tengah -tengah masa -masa yang mudah diprediksi dan tidak dapat diprediksi adalah peluang – peluang untuk mengubah dan menggunakan strategi baru, taktik, dan cara kerja yang mungkin tidak didukung selama periode yang lebih stabil, konstan, dan tenang. Manajer menengah, dengan sudut pandang mereka yang unik, sering melihat kemungkinan yang diabaikan oleh kepemimpinan senior atau tidak pernah dipertimbangkan. Kita perlu memberi mereka alat, kepercayaan, dan kemampuan untuk menata kembali pekerjaan mereka dengan cara yang mungkin benar -benar mencapai pertumbuhan dalam periode down sambil mencapai penghematan biaya dengan hanya melakukan hal -hal yang berbeda dan lebih baik.
Pendekatan ini membutuhkan perubahan mendasar dalam perspektif – dari melihat manajer menengah hanya sebagai pelaksana untuk mengakui mereka sebagai jembatan penting antara strategi, pelaksanaan, dan pertumbuhan pasar.
Beralih dari kata -kata hampa ke perkembangan nyata
Banyak manajer menengah telah diberitahu, “Tidak ada yang memiliki perkembangan Anda selain Anda.” Terjemahan: Terserah Anda untuk menumbuhkan diri, belajar, dan meningkatkan.
Pendekatan pengembangan kepemimpinan tradisional tidak memenuhi kebutuhan para pemimpin saat ini. Solusinya bukanlah latihan performa tahunan yang tidak disahkan-ini menciptakan sistem pendukung yang disengaja yang membahas kesejahteraan, pertumbuhan profesional, kepercayaan, dan pemberdayaan.
Organisasi harus menerapkan perencanaan skenario ke dalam proses manajemen bakat mereka. Ini berarti mempersiapkan pemimpin untuk semua kondisi pasar – pertumbuhan, stabil, tidak pasti, dan lanskap kompetitif. Membangun otot ini mencegah kelumpuhan selama masa -masa sulit dan memberdayakan manajer untuk mendorong reposisi strategis tim mereka untuk merestrukturisasi, menyelaraskan kembali, dan mengoptimalkan kinerja tim.
Pengembangan talenta teratas bukan hanya tentang bertahan hidup periode yang sulit – ini tentang memposisikan mereka untuk memberikan dengan cara yang berbeda yang mungkin tidak mungkin terjadi sebelumnya. Pada saat gangguan, seringkali ada lebih banyak dukungan dan keterbukaan untuk bekerja secara berbeda, mengadopsi taktik baru, pendekatan, dan cara kerja baru daripada selama periode ketika bisnis seperti biasa dilengkapi dengan buku pedoman tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.
Potong Budaya Konsensus
Mungkin penghalang yang paling berbahaya untuk efektivitas manajemen menengah adalah apa yang saya sebut “budaya konsensus”-siklus pertemuan dan lapisan tinjauan dan persetujuan yang tak ada habisnya yang ada terutama pada stroke ego daripada mendorong keputusan dan melepaskan inovasi dan potensi.
Selama waktu saya memimpin inisiatif pengembangan organisasi, kami memperkenalkan filosofi GEPO (cukup baik, lanjutkan). Ini bukan tentang membahayakan keunggulan operasional dari apa yang Anda lakukan, tetapi tentang merampingkan bagaimana ide -ide disosialisasikan. Apakah Anda benar -benar membutuhkan tiga hingga lima pertemuan dengan orang -orang di semua tingkatan untuk membuat keputusan? Bisakah Anda menghilangkan pra-pertemuan sebelum pertemuan keputusan dan pertemuan “Saya hanya diberi tahu” yang menyumbat kalender tanpa menambah nilai?
Dengan merampingkan pengambilan keputusan dan mempercayai dan memberdayakan orang-orang yang memiliki dan mendukung pekerjaan, organisasi dapat mengurangi waktu-ke-keputusan dan memungkinkan para ahli untuk mengambil akuntabilitas yang sebenarnya. Pendekatan ini bukan hanya tentang efisiensi – ini tentang memulihkan tujuan dan otonomi untuk peran manajer sambil memberdayakan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif dengan birokrasi minimal.
Dengan tidak adanya kepercayaan ini, kami menghambat manajer menengah kami. Mereka menjadi tergantung pada pendekatan groupthink dan konsensus, yang beroperasi dengan cara yang sangat menghindari risiko karena mereka takut membuat keputusan independen tanpa cadangan dan dukungan kelompok yang luas. Ini adalah kebalikan dari inovasi – dan organisasi tidak mampu membayar cacat ini jika mereka ingin berinovasi, mengganggu, dan meningkatkan kinerja.
Merangkul AI sebagai sekutu, bukan ancaman
Revolusi AI menambahkan lapisan kompleksitas lain dan juga peluang bagi manajer menengah pada tahun 2025. Terlalu sering, para pemimpin memandang teknologi ini melalui lensa ketakutan daripada sebagai sumber daya yang efisien yang memungkinkan produktivitas dan output.
Ini adalah ketakutan yang tulus akan penggantian. Tapi saya tidak percaya AI akan menggantikan manajer yang baik. Sebaliknya, organisasi harus transparan tentang nilai bisnis AI sambil menghasilkan kegembiraan tentang kemungkinannya. AI harus diposisikan sebagai pelengkap bakat manusia – sama seperti kita akan mendekati teknologi baru.
Para pemimpin di puncak kebutuhan untuk menciptakan keterlibatan dan kegembiraan di sekitar AI sebagai tuas strategis yang dapat membantu merampingkan proses dan meningkatkan pengambilan keputusan. Ini bukan tentang mengganti pekerjaan tetapi membebaskan waktu dan perhatian untuk pekerjaan yang benar -benar penting – pemikiran strategis dan hubungan manusia yang tidak dapat diganti AI.
Jalan ke depan membutuhkan bergerak melampaui pendekatan pembangunan tradisional untuk membangun jalur pipa kepemimpinan yang tangguh yang mampu mempertahankan organisasi melalui transformasi berkelanjutan. Dengan mengangkat dan memberdayakan manajer menengah, perusahaan dapat menstabilkan operasi mereka sambil mempersiapkan tantangan di masa depan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks.
Perusahaan yang akan berkembang di era gangguan ini adalah perusahaan -perusahaan yang mengubah manajemen menengah mereka dari risiko kelelahan menjadi keuntungan inovasi melalui pemberdayaan, kepercayaan, otonomi, dan akuntabilitas untuk pekerjaan mereka.
