Anda telah menjatuhkannya dari taman. Proyek Anda memberikan, nama Anda muncul dalam pertemuan kepemimpinan, dan sekarang Anda telah disadap untuk langkah selanjutnya: peran manajemen pertama Anda. Itu menyenangkan. Itu memvalidasi. Tapi itu juga seperti melangkah keluar dari tebing tanpa parasut – terutama jika tidak ada yang memberi tahu Anda apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh kepemimpinan.
Nyatanya, hampir setengahnya manajer pertama kali melaporkan merasa tidak siap ketika mereka mengambil peran baru mereka. Mengapa? Karena menjadi kontributor individu yang berprestasi tinggi adalah pekerjaan yang sama sekali berbeda dari mengelola orang. Ini bukan promosi – itu adalah profesi.
Jadi, sebelum Anda menerima judul baru itu dan “Corner Slack Channel” yang menyertainya, tekan jeda. Tanyakan kepada diri Anda empat pertanyaan penting ini, diambil dari pekerjaan saya dengan ratusan manajer di Produk Rekayasa Arrowhead dan Teknologi Industri OTC. Masing -masing akan membantu Anda menentukan apakah Anda siap – dan apa yang harus dikerjakan jika tidak.
1. Apakah Anda benar -benar menikmati memberdayakan orang lain? Atau apakah Anda lebih suka melakukan pekerjaan itu sendiri?
Terlalu sering, saya melihat bintang -bintang yang sedang naik daun dipromosikan hanya menjadi flounder di bawah bobot delegasi. Masalahnya bukanlah kecerdasan atau ambisi – itu adalah ketidakcocokan pola pikir. Manajemen tidak lagi tentang apa Anda bisa lakukan; ini tentang apa yang bisa Anda aktifkan yang lain untuk melakukan.
Dua pertanyaan berguna untuk ditanyakan pada diri sendiri, Apakah saya menemukan kepuasan dalam membantu orang lain berhasil? Dan Apakah saya bersedia melepaskannya “dengan cara saya” demi melatih seseorang melalui mereka?
Salah satu perwakilan penjualan berkinerja tinggi di salah satu anak perusahaan kami memiliki rekam jejak bintang dan dipromosikan untuk mengelola tim regional. Enam bulan, hasilnya stagnan. Pada retret kepemimpinan, dia menyadari bahwa dia telah mengelola mikro setiap kesepakatan – secara tidak sengaja merampok tim pertumbuhan dan kepemilikannya. Dengan pelatihan yang ditargetkan, ia beralih ke model pendampingan. Hasilnya? Pendapatan naik, moral meningkat, dan ia membangun tim yang jauh lebih tangguh.
Jika dopamin Anda masih berasal dari tugas melintasi dari daftar Anda sendiri, manajemen mungkin bukan langkah yang tepat – namun. Sebaliknya, cari peluang untuk memimpin tim informal atau membimbing staf junior sebelum Anda melakukan lompatan.
2. Seberapa nyaman Anda memiliki kedua kemenangan tim – dan kegagalan?
Ketika semuanya berjalan dengan baik, manajer hebat memberikan kredit. Ketika ada yang salah, mereka bertanggung jawab. Ini berlawanan dengan intuisi, dan sulit – terutama jika Anda terbiasa dihargai untuk kinerja Anda sendiri.
Ini bukan hanya tentang akuntabilitas. Ini tentang ketahanan, kecerdasan emosional, dan mengatur nada. Tim Anda akan mengambil isyarat dari bagaimana Anda menanggapi kesulitan. Apakah Anda berputar atau memecahkan? Apakah Anda menyalahkan atau membangun?
Coba permintaan refleksi ini: Bagaimana saya bereaksi ketika ada yang salah yang ada di luar kendali saya? Dapatkah saya melatih seseorang melalui percakapan kinerja yang sulit tanpa menjadikannya pribadi?
Di OTC, kami melatih manajer menggunakan perencanaan skenario. Satu studi kasus penting melibatkan seorang pemimpin divisi yang menghadapi kegagalan layanan serius yang menyebabkan klien besar mengancam berjalan menjauh dari kontrak. Alih -alih menangkis menyalahkan atau menunjuk pada tim, pemimpin memilih untuk melangkah, mengambil kepemilikan penuh dari situasi di depan klien, dan menawarkan rencana yang jelas tentang bagaimana masalah akan diatasi. Respons ini tidak hanya menyelamatkan hubungan klien, tetapi juga memperkuatnya. Klien kemudian memperluas kontrak mereka dengan OTC.
Contoh ini menggarisbawahi salah satu prinsip utama dalam kepemimpinan: para pemimpin mendapatkan kepercayaan ketika mereka menyerap kesalahan dan mengarahkan kembali kredit. Ketika dilakukan dengan benar, akuntabilitas semacam ini membangun kepercayaan yang langgeng dalam tim dan dengan klien, mengubah krisis potensial menjadi peluang untuk koneksi yang lebih dalam dan keberhasilan di masa depan.
3. Apakah Anda siap untuk menciptakan rencana pertumbuhan pribadi – dan tim – untuk pertumbuhan?
Manajemen bukanlah satu set keterampilan satu dan yang dilakukan. Anda tidak mempelajarinya sekali dan pantai. Manajer hebat terobsesi dengan peningkatan – bagi diri mereka sendiri dan untuk tim mereka.
Apakah Anda memiliki rencana bagaimana Anda akan berkembang sebagai pemimpin? Apakah Anda tahu cara mengidentifikasi kesenjangan keterampilan di tim Anda – dan membantu menutupnya?
Tanyakan pada diri sendiri: Kapan terakhir kali Anda meminta umpan balik? Apa yang Anda lakukan dengannya? Bisakah Anda duduk besok dan menguraikan tujuan pertumbuhan untuk setiap laporan langsung Anda?
Di salah satu retret kepemimpinan kami, seorang manajer teknik yang baru dipromosikan menemukan bahwa dia tidak pernah bertanya kepada timnya keterampilan apa yang ingin mereka kembangkan. Ketika dia melakukannya, itu mengungkapkan keinginan yang kuat untuk pelatihan silang dan peluang pertumbuhan profesional. Dia merespons dengan memperkenalkan “belajar makan siang” bulanan di mana anggota tim dapat berbagi pengetahuan dan membangun keterampilan bersama. Hasilnya segera – keterlibatan dan kolaborasi meroket, dan kinerja tim membaik.
Manajer terbaik tidak hanya menetapkan tujuan pembangunan – mereka secara aktif bertanya Tim mereka tentang aspirasi mereka. Untuk mempraktikkan ini, cobalah menggunakan jaringan sederhana untuk memetakan tujuan pengembangan untuk setiap orang di tim Anda, termasuk jadwal, kebutuhan dukungan, dan bidang pertumbuhan. Latihan ini membantu Anda menyelaraskan ambisi tim dengan tujuan bisnis, menciptakan rencana pengembangan yang saling menguntungkan.
Untuk mengambil langkah lebih jauh, secara teratur ambil bagian dalam penilaian diri untuk mengevaluasi area pertumbuhan Anda sendiri sebagai pemimpin. Kesadaran diri adalah kunci untuk memahami di mana Anda unggul-dan di mana Anda mungkin membutuhkan lebih banyak dukungan.
4. Bisakah Anda menavigasi ambiguitas dan memprioritaskan seperti CEO?
Akhirnya, salah satu keterampilan yang paling kurang dihargai dari manajer pertama kali adalah prioritas. Tidak semuanya bisa dilakukan – dan tidak semuanya seharusnya. Anda akan bertanggung jawab untuk memilih apa yang paling penting, seringkali dengan informasi yang tidak lengkap dan data yang tidak sempurna.
Mulailah berpikir sekarang: ketika dihadapkan dengan 10 tugas, dapatkah saya dengan percaya diri mengidentifikasi tiga besar? Bisakah saya mengatakan tidak – atau tidak sekarang – untuk meminta yang tidak selaras dengan tujuan tim?
Kami mengajar manajer untuk menggunakan matriks dampak-versus-upaya untuk melakukan triase tugas. Sesuatu yang berdampak tinggi dan usaha rendah? Lakukan segera. Upaya tinggi tetapi dampak tinggi? Rencanakan untuk itu. Dampak rendah, usaha rendah? Mendelegasikannya. Dampak rendah, usaha tinggi? Pertimbangkan untuk menghilangkannya sama sekali.
Seorang manajer situs manufaktur menggunakan model ini untuk mengerjakan ulang struktur pertemuan mingguan timnya. Hasilnya: lebih sedikit check-in yang berlebihan, lebih banyak waktu untuk pembinaan, dan peningkatan 12% dalam pengiriman proyek tepat waktu.
Peta jalan
Menjadi manajer adalah salah satu transisi terpenting dalam karier Anda – tetapi hanya jika Anda siap. Keempat pertanyaan ini bukan hanya tes; Mereka adalah peta jalan. Semakin jujur Anda dapat menjawabnya, semakin sukses Anda akan menavigasi lompatan dari individu yang menonjol ke pemimpin yang berdampak.
Karena pada akhirnya, manajemen bukan tentang judulnya. Ini tentang kepercayaan yang Anda bangun, pertumbuhan yang Anda kembalikan, dan hasil yang Anda kendarai – melalui orang lain.
Jadi sebelum Anda mengatakan ya, luangkan waktu sejenak untuk bertanya: Apakah saya siap memimpin?
