Pada 2017, tim eksekutif Uber mencapai titik balik yang kritis. Dunia melihat berita utama tentang perubahan kepemimpinan, penurunan penilaian, dan pergolakan budaya. Di bawah kebisingan, bagaimanapun, meletakkan masalah yang lebih dalam.
Itu bukan budaya nakal atau ekspansi agresif. Itu adalah misalignment di paling atas.
Skenario yang terlalu akrab telah berakar: eksekutif beroperasi di silo. Mereka tidak menghadapi tantangan untuk keputusan utama, dan mereka mengabaikan bendera merah. Hasilnya? Penyesuaian penilaian $ 20 miliar dan perbaikan kepemimpinan yang memaksa Uber untuk memikirkan kembali bagaimana penyelarasan bekerja di level tertinggi.
Dan di situlah kisah nyata dimulai. Alih -alih hancur, Uber dikalibrasi ulang. Perusahaan menyelaraskan kepemimpinannya, membangun kembali kepercayaan, dan merestrukturisasi proses budaya. Perusahaan mengubah ketidaksejajaran menjadi peluang untuk transformasi. Saat ini, ini berdiri sebagai studi kasus dalam bagaimana organisasi besar menggunakan misalignment sebagai katalis untuk pertumbuhan.
Tantangan -tantangan ini tidak unik untuk Uber. Misalignment hadir di perusahaan dari semua tahap dan ukuran. Sayangnya, banyak tim tidak menyadarinya sampai terlambat.
Apa yang mengarah pada misalignment
Sebagian besar tim eksekutif berpikir mereka selaras. Tetapi data mengatakan sebaliknya. Hanya 18% sangat setuju Tim mereka secara konsisten menunjukkan perilaku yang mendefinisikan keselarasan sejati-seperti komunikasi, integritas, akuntabilitas, dan tindak lanjut.
Kesenjangan antara persepsi dan kenyataan ini adalah tempat organisasi kehilangan keunggulan. Anda tidak dapat membangun keselarasan dari asumsi atau kepercayaan. Itu membutuhkan disiplin. Jika para pemimpin tidak secara aktif menguji penyelarasan, mereka hanya berharap itu ada.
Misalignment tidak terjadi dengan keras. Itu tidak mengumumkan dirinya dari panggung utama. Sebaliknya, itu merayap selama interaksi sehari -hari. CFO memperhatikan bendera merah keuangan tetapi mengasumsikan orang lain akan mengatasinya. CMO membela anggaran mereka dengan sangat keras sehingga menghambat kolaborasi. Atau seorang CEO berbagi visi untuk masa depan, tidak menyadari bahwa tim mereka mengangguk setuju sambil diam -diam melepaskan diri.
Momen -momen ini tidak terasa seperti kegagalan. Tapi itulah yang membuat mereka berbahaya.
Biaya misalignment
Misalignment lebih dari sekadar perjuangan internal, ini merupakan ancaman eksistensial. Dalam pekerjaan kami dengan eksekutif di seluruh industri seperti perawatan kesehatan, teknologi, pemerintah, dan keuangan, pola -pola berikut biasanya mengarah pada ketidakselarasan:
- Penghindaran Konflik: Para pemimpin menghindari percakapan yang sulit, memungkinkan masalah kecil untuk tumbuh menjadi masalah besar.
- Pertemuan Transaksional: Diskusi tidak memiliki debat yang mendalam dan kritis, mengurangi pertemuan menjadi pembaruan rutin alih -alih platform untuk inovasi.
- Kepercayaan superfisial: Para pemimpin ragu untuk meminta bantuan, takut itu menandakan kelemahan, sementara tim mereka menghindari meningkatkan keprihatinan strategis karena ketidakpercayaan atau ketakutan.
- Pelepasan Tim: Ketika kepercayaan berkurang, anggota tim berhenti saling menantang dan menunggu arahan top-down, beralih dari pemecah masalah proaktif menjadi pelaksana yang berorientasi pada tugas.
Masalah -masalah ini bukan kegagalan kompetensi kepemimpinan. Mereka adalah gejala penyelarasan palsu, yang merupakan konsekuensi dari mengabaikan kebutuhan akan kohesi yang disengaja.
Tanda Tim Eksekutif Anda tidak sinkron
Pikirkan tim Anda selaras? Pertimbangkan pertanyaan berikut:
- Apakah Alignment sepenuhnya bergantung pada CEO Anda? Jika tim Anda menunggu jawaban top-down, itu tidak selaras.
- Apakah pertemuan Anda sebagian besar pembaruan informasi? Jika kolaborasi nyata hanya terjadi pada kelompok yang lebih kecil, kepercayaan kurang.
- Apakah silo norma? Jika meminta bantuan terasa berisiko, para pemimpin Anda berfungsi sebagai individu, bukan sebagai tim.
- Apakah konflik konstruktif dihindari atau dihukum? Jika perdebatan pemecahan masalah terasa tidak aman, inovasi macet.
Jika salah satu dari skenario ini beresonansi, tim Anda tidak hanya berkinerja buruk – itu kemungkinan menahan diri, kehilangan inovasi dan ketangkasan strategis.
Apa yang dilakukan oleh tim eksekutif yang hebat
Anda tidak dapat membangun keselarasan di ruang dewan. Ini saat-saat bawaan-cara para pemimpin berinteraksi, berdebat, dan saling percaya. Tim yang selaras mengungguli rekan -rekan mereka, bukan karena penyelarasan itu mudah tetapi karena disengaja.
Dalam pengalaman kami, perusahaan perlu mengambil pendekatan dua langkah untuk memperbaiki misalignment:
Langkah 1: Kerjakan masalah internal
- Meningkatkan kepercayaan. Perusahaan perlu memperlakukan kepercayaan sebagai nilai misi-kritis. Memfasilitasi diskusi terbuka di mana eksekutif dapat mengatasi tantangan tanpa takut akan pembalasan.
- Menetapkan loop umpan balik dan akuntabilitas. Mengintegrasikan mekanisme umpan balik terstruktur untuk menumbuhkan budaya perbaikan berkelanjutan.
- Embed Pengembangan Profesional. Prioritaskan pembinaan dan bimbingan untuk membuat pembelajaran dan pertumbuhan pusat strategi tim Anda.
Jalur 2: Bawa para ahli luar
Pelatih eksekutif bertindak sebagai cermin, mengungkapkan titik -titik buta, membangun kepercayaan, dan menyatukan tim sebelum patah tulang menyebabkan kegagalan. Mereka menyediakan ruang aman yang dibutuhkan untuk diskusi dan keselarasan yang jujur.
Tes akhir CEO: Apakah Anda selaras?
Akhirnya, para pemimpin yang hebat tidak memiliki keselarasan, mereka mengujinya. Jika Anda ingin tahu apakah tim Anda benar -benar selaras, tanyakan kepada eksekutif Anda – secara priven dan anonim – untuk menilai kepercayaan, kolaborasi, keterlibatan, dan selaras tim Anda dalam skala dari 1 hingga 10. Bandingkan hasilnya. Jika skor sangat bervariasi atau condong rendah, tim Anda tidak selaras, itu hanya hidup berdampingan.
Mulailah memikirkan bagaimana Anda bisa memperbaikinya. Ingat, misalignment bukan hanya tantangan operasional, ini merupakan ancaman bagi kelangsungan hidup organisasi Anda.
