Strategi yang saya gunakan untuk mempengaruhi eksekutif teknologi besar, seperti Mark Zuckerberg

Saya beruntung belajar dari beberapa nama penting dalam teknologi.

Setelah mendapatkan gelar Ph.D. Di UC Berkeley, saya menghabiskan lebih dari satu dekade di perusahaan teknologi top seperti Yahoo, Meta, dan Airbnb, di mana saya bekerja bersama beberapa pendiri dan eksekutif industri yang paling sukses.

Di Meta, di mana saya menjadi pemimpin penelitian dari 2012 hingga 2015, saya mengerjakan beberapa proyek besar dengan Mark Zuckerberg, mantan COO Sheryl Sandberg, dan CPO saat ini Chris Cox.

Lebih dari hampir delapan tahun di Airbnb, saya memegang peran seperti kepala penelitian dan kepala studio desain. Saya bertemu secara teratur dengan CEO Brian Chesky dan banyak eksekutif C-suite lainnya untuk perencanaan, ulasan, dan lokakarya desain. Menyaksikan orang -orang kuat ini melakukan pekerjaan mereka, dengan sendirinya, merupakan pendidikan.

Saya meninggalkan pekerjaan penuh waktu di Big Tech beberapa tahun yang lalu. Sejak itu saya merefleksikan betapa pentingnya untuk dapat mempengaruhi orang -orang kuat di lingkungan ini. Dengan sungai proyek berisiko tinggi, debat panas, dan para pemimpin lainnya berebut untuk FaceTime dengan eksekutif, saya harus membangun keterampilan ini dengan cepat atau berisiko menahan karier saya.

Ini adalah beberapa strategi yang saya pelajari dari waktu ke waktu, melalui eksperimen dan pengamatan, yang membantu saya menjadi lebih efektif ketika berinteraksi dengan para pemimpin C-suite.

Menjadi cermin bahasa

Mengembangkan sekutu adalah rahasia universal untuk dipengaruhi, tetapi bahkan lebih penting ketika taruhannya tinggi. Mengingat kecemasan, pendapat yang kuat, dan politik kantor di bagian atas grafik org, eksekutif semakin banyak mencari siapa yang ada di tim mereka.

Saya belajar di awal karir saya untuk mendengarkan dengan cermat dan mencerminkan kata -kata spesifik yang digunakan oleh para eksekutif – metode yang kadang -kadang disebut “mirroring linguistik.” Teknik ini berfungsi karena Bahasa yang digunakan orang adalah peta untuk argumen yang paling mungkin mereka beli.

Untuk mengeksekusi mirroring linguistik dengan baik, saya memperhatikan pola bicara dan pilihan kata yang digunakan eksekutif dalam konteks tertentu dan kemudian secara halus mencerminkan isyarat verbal dalam pidato saya.

Bahkan ketika saya tidak setuju dengan seorang eksekutif, saya merasa lebih persuasif untuk mengekspresikan diri menggunakan bahasa yang saya tidak malu -malu dicuri dari mereka.

Sebagai contoh, saya pernah diminta untuk memimpin proyek reorganisasi besar dan tidak setuju dengan desain awal eksekutif. Saya perhatikan alasan mereka dibingkai di sekitar meningkatkan efisiensi, dan meskipun saya percaya efisiensi bukan masalah utama, saya menggunakan bahasa yang berpusat pada efisiensi untuk melempar pendekatan alternatif saya, berhasil membujuk mereka untuk mengadopsi desain saya.

Tidak pernah menghadirkan batu tulis kosong

Eksekutif senior biasanya dipaksa untuk mencakup banyak wilayah dan beralih konteks dengan setiap pertemuan. Saat mempresentasikan kepada mereka, tantangannya adalah sering memusatkan perhatian mereka pada topik Anda dengan cepat tanpa membuang waktu untuk mempercepatnya.

Trik saya untuk melakukan ini dengan baik adalah menghindari menyajikan batu tulis kosong. Saya belajar tidak pernah mengajukan pertanyaan terbuka tanpa menambahkan jawaban atau untuk membahas rencana tanpa berbagi kemajuan yang sudah saya buat.

Mungkin terdengar sombong untuk melompat ke depan, tetapi saya menemukan bahwa berbagi kemajuan saya sebagai titik awal, daripada hanya menyajikan konteks proyek, membantu eksekutif memahami dengan cepat dan memfokuskan umpan balik mereka pada jantung masalah.

Sebagai contoh, saya pernah ditugaskan untuk memimpin proyek kompleks yang akan membutuhkan koordinasi dengan para pemimpin dan tim di seluruh org produk dan kemudian membuat eksekutif keluar. Alih -alih hanya menyajikan rencana proyek, saya dengan cepat menyelesaikan bagian langsung dan menyajikan kemajuan saya sebagai pengantar proyek. Itu memungkinkan mereka untuk dengan cepat memahami apa proyek itu dan apa yang saya butuhkan dari mereka-jalan pintas yang efektif untuk mendapatkan tanda tangan.

Menyajikan ide -ide berpasangan

Banyak eksekutif senior terbiasa mengemudi keputusan dengan intuisi, preferensi, dan selera mereka.

Namun, untuk membuat kemajuan cepat pada apa pun yang saya kerjakan, saya biasanya perlu memahami keputusan mereka, bukan hanya “itu tidak akan berhasil” atau “perlu revisi lain,” tetapi lebih dalam “mengapa” di balik umpan balik.

Saya belajar cara mudah untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang proses pemikiran mereka adalah menghindari menghadirkan satu ide dan sebaliknya menyajikan dua atau lebih ide yang kontras untuk diskusi. Ini memicu mode analitik pemimpin yang lebih daripada reaksi usus.

Pivot dari “Apa pendapat Anda tentang ini?” Untuk “Manakah dari berikut ini yang Anda sukai?” Memaksa percakapan yang lebih kaya tentang pro dan kontra masing -masing, membantu saya memahami alasan mereka dan apa yang mereka cari.

Lakukan pra-kerja

Masing -masing dari tiga teknik yang saya letakkan di atas menyangkut apa yang terjadi “di dalam ruangan.” Tetapi rahasia yang mungkin tidak mengejutkan untuk efektivitas dapat ditangkap oleh pepatah lama, “keberhasilan adalah eksekusi 10% dan 90% persiapan.”

Di awal karir saya, saya memasuki beberapa pertemuan dengan Mark Zuckerberg, yang relatif buta terhadap konteks yang luas dan ketidaksepakatan di antara para eksekutif lain di ruangan itu. Pertemuan berjalan relatif buruk, dan saya segera menyadari bahwa melakukan sedikit penelitian internal terlebih dahulu untuk mengungkap pendapat eksekutif yang ada akan sangat membantu.

Sejak saat itu, sebelum pertemuan berisiko tinggi, saya akan menghindari kejutan dengan duduk dengan eksekutif kunci untuk melihat pratinjau presentasi saya sebelumnya. Saya akan bekerja keras untuk menemukan siapa yang akan setuju atau tidak setuju dengan pendekatan saya dan mengapa. Kemudian, saya akan menggunakan percakapan itu untuk membantu saya membingkai ulang apa yang akan saya sajikan.

Bekerja dengan pemimpin C-suite tidak dapat diprediksi

Bahkan dengan banyak latihan dan beberapa teknik yang solid, tidak setiap diskusi yang saya lakukan dengan seorang eksekutif berjalan sebaik yang saya inginkan.

Namun, mengembangkan keterampilan yang saya butuhkan untuk merasa nyaman dengan penanak yang sangat berharga – itu membuat saya menjadi pemimpin yang lebih baik dalam setiap aspek karier saya.