Empat Suara Kepemimpinan Transformatif

Mencapai hasil yang dijanjikan

Setelah menetapkan ambisi radikal, para pemimpin transformatif menyalurkan energi organisasi mereka untuk memberikannya. Mereka menerjemahkan ambisi ke dalam hasil yang spesifik dan terukur dan menciptakan struktur dan sistem yang memungkinkan organisasi untuk melampaui bisnis seperti biasa. Para pemimpin transformatif juga tetap terlibat secara pribadi ketika eksekusi bergerak maju, melawan kecenderungan alami organisasi untuk puas dengan keunggulan fungsional yang bertentangan dengan perubahan transformatif.

S+B: Organisasi dapat resisten terhadap perubahan – terutama organisasi yang telah berhasil sejak lama. Apakah ini sesuatu yang Anda alami selama perjalanan transformasi E.on Swedia, Susanne? Dan perubahan apa yang dilakukan tim kepemimpinan Anda untuk membantu organisasi menemukan kembali dirinya?

Susanne Gellner: Ketika saya datang ke bisnis, kami diatur berdasarkan fungsi – manajemen aset, operasi, dan layanan pelanggan. Pada fase pertama transformasi kami, bahkan sebelum transisi energi tinggi dalam agenda, kami mengubah ini. Kami pindah ke struktur dengan tiga bidang bisnis, masing -masing dengan tanggung jawab P&L penuh. Ini sebagian tentang memecah silo dan sebagian tentang memperkenalkan lebih banyak pikiran bisnis ke dalam budaya. Budaya teknik kami tetap sangat penting, tentu saja, tetapi struktur baru memungkinkan kami untuk berpikir ujung ke ujung tentang perjalanan pelanggan, misalnya. Meskipun kami tidak mengetahuinya pada saat itu, itu juga menempatkan kami pada posisi untuk mengambil langkah untuk fase kami sekarang.

Hari ini, ada urgensi nyata untuk bergerak cepat dan melakukan hal -hal yang berbeda. Krisis energi yang timbul dari perang di Ukraina adalah panggilan bangun, terutama di bagian dunia kita. Transisi energi dan elektrifikasi semakin cepat. Ada aliran yang sama sekali baru, secara fisik, di dalam grid, dengan matahari dan angin masuk dan sumber -sumber besar yang stabil seperti nuklir dihapus. Jadi, kami belajar menjalankan sistem secara berbeda, dengan metode yang lebih baik dan teknologi baru. Itulah bagian fisiknya. Sehubungan dengan pelanggan, kontrak berubah. Kita harus dapat mengakomodasi lebih banyak fleksibilitas dan memiliki model bisnis yang berbeda untuk pelanggan yang berbeda. Sekali lagi, tantangan bagi kami sebagai organisasi bergerak cukup cepat. Ini adalah perubahan besar.

Inilah contoh yang sangat langsung: secara historis, jika kami membutuhkan transformator, kami akan menghitung dengan tepat apa yang kami butuhkan dan kemudian sumbernya. Hari ini, kita mungkin perlu sumber 25 transformer terlebih dahulu. Kami tidak tahu persis di mana dan kapan kami akan menggunakannya. Tetapi jika kita tidak memesannya sekarang, kita mungkin tidak mendapatkannya selama bertahun -tahun. Jadi, dalam keuangan dan pengadaan kita perlu meyakinkan diri kita untuk mengambil risiko itu. Dan para insinyur perlu menerima bahwa mereka mungkin tidak mendapatkan apa yang mereka inginkan, tetapi itu akan cukup baik. Kita perlu berpikir dengan cara yang berbeda.

S+B: Di luar sistem dan proses, apa yang berhasil dalam hal mendapatkan organisasi yang selaras dan berkomitmen untuk mencapai hasil yang dijanjikan? Manoj, Andy, apa pengalaman dan saran Anda?

Hands Patel: Kami berinovasi untuk menunjukkan apa yang mungkin terjadi jika kami meningkatkan ambisi kami. Misalnya, kami bekerja di berbagai aliran kanker untuk mengidentifikasi di mana hal -hal dapat dilakukan dengan lebih baik. Kami melihat secara internasional pada model yang berbeda, dan berbagai pilihan teknologi yang memungkinkan jalur untuk diagnosis yang lebih baik dirancang di sekitar pengalaman pasien. Kami ingin mengembangkan jalur yang memberdayakan orang untuk mengelola kesehatan mereka dengan lebih baik. Hasil awal dari pilot menjanjikan. Kami telah dapat mendeteksi perubahan kanker stadium awal dan karenanya mencegah kanker berkembang dalam sekelompok orang dengan usia rata-rata 50. Ini adalah orang-orang nyata dan keluarga mereka yang hidupnya berubah berdasarkan program yang kami kembangkan.

Ini adalah program dan cerita yang melampaui kasus bisnis. Ini bukan tentang ROI. Ini berbicara tentang misi dan tujuan, yang sangat penting dalam tahap awal transformasi. Ini memberi orang harapan dan keyakinan bahwa Anda tidak hanya dapat memimpikan masa depan yang lebih baik, tetapi Anda juga dapat mencapainya.

Andy Mitchell: Anda perlu memiliki visi yang jelas, rasa perjalanan, bintang utara yang Anda tuju. Penguatan adalah hal kuncinya. Orang -orang terkadang mengolok -olok saya karena saya menyebutkan beberapa hal yang sama lagi – dan mungkin melelahkan untuk terus melakukannya. Tapi, seiring waktu, penguatan bekerja.

Hal lain adalah belajar berkomunikasi dengan cara baru. Saya tumbuh secara profesional dalam sebuah industri di mana orang -orang cenderung memiliki latar belakang kepemimpinan teknis, komersial, atau proyek yang serupa. Saya dilatih untuk membahas semuanya dengan sangat logis. Sekarang saya berinteraksi dengan orang -orang yang telah memerintahkan kapal perang, atau batalion tentara atau marinir. Mereka tidak perlu berkomunikasi dengan cara yang sama. Pada dasarnya, saya menyadari bahwa saya cukup pandai berkomunikasi dengan persentase kecil dari populasi. Itu adalah sesuatu yang sedang saya kerjakan.